如何面臨每況愈下的 價格戰
網路興起 , 資訊取得快速容易 , 同質性高的產品 , 無辜面臨殘酷的價格戰 , 連如此專業的印刷產品亦是如此 , 難以倖免 , 該如何去應付呢 ?
某公司產品的市場價格 , 每月以 5% 到 10% 跌幅下滑；同時低價競爭者還是繼續不斷地出現 , 業務員隨時要擔心大客戶的流失 , 還要避免議價談判時總是居於劣勢。
每一次的業務會議 , 這些不利的外在因素都被一再提及 , 成了檢討報告的制式答案 , 和業務員績效不彰的護身符。而呈現的結果就是：整體銷售毛利率低於 15%, 使得業務主管束手無策。
很多公司應該對以上的場景不陌生。雖然大部分主管都以為 , 自已的業務團隊是以「客戶」為核心 , 但是在業務制度的設計上 , 並沒有擺脫以「產品」為核心的舊思維。使得營收與獲利的檢討 , 仍然圍繞於產品別或區域別的劃分。
於是當營收與獲利表現不佳的時候 , 產業景氣低迷、市場需求下滑 , 很自然就成為未達目標的原因。換句話說 , 我們將績效不彰的壓力推給了市場 , 再由整個業務團隊一起承擔結果。但是毛利貢獻低的個別客戶及業務員 , 就如同躲在報表後面一樣 , 並沒有被突顯出來。
因此業務報表應該統計個別「客戶」的營收金額與毛利率 , 以清楚呈現單一客戶的貢獻度 , 負責經營該客戶的業務員 , 也才算真正被攤在陽光下檢驗。
舉凡客戶降價的要求、砍單造成的庫存成本、客製化需求增加的運輸和包裝成本等 , 要到期末直接影響到業務績效 , 業務員才會對每一家客戶的經營有損益觀念，進而才會有固守利潤、提升利潤的思維。
將成本反映給客戶的方式有很多種 , 例如客戶在要求砍單時 , 業務員可以反向要求客戶加深未來的承諾 , 或是在其他產品接受較高的報價 , 做為互惠作的基礎。
當客戶的銷售預測一再下修 , 業務員一定要保留預測變動的紀綠 , 並換算成增加的成本 , 在重要的議價場合中提出來做談判籌碼。其實大部分長期合作的客戶 , 都有機會和意願彌補供應商的損失 , 就看業務員能不能用聰明的方式 , 在聰明的時機與客戶溝通了。
市場的選擇 , 是屬於策略面的布局規劃；而客戶的經營 , 則是戰略面的執行成果。建構一支以「客戶」導向的業務團隊 , 就要從設計一套以「客戶」為核心的管理制度開始 , 印刷業者也不能不慎。
